八方鼎盛·中小型企业为什么长不大?

其实,一个企业短期内盈利是容易做到的,难的是如何能够长线经营。


现在多数的情况是,大家只盯着近期的收益,却没有真正从战略的高度来看待一个企业。市场变化是迅速的,如果不能够长远打算,迟早会被挤出市场。


老板对于企业的经营目标、战略构想和实现的资源条件等方面应该有全方位的规划。


企业要想获得规模上的拓展,老板一定需要明确自己的经营的目标,深入的分析自己在一个行业中的位置,以及未来怎样能够保证企业长久经营,这是赢得竞争的保证,也长足发展的关键。


瓶颈二:员工是成本,“人力”非“资源”


大多中小型企业由于其规模较小,因此一般对于成本非常重视,大到采购电脑设备,小到买瓶胶水,都会涉及到企业的开支,这使得小企业处处精打细算。


当然,作为公司的行政支出来说,这方面是需要认真谨慎对待的,因为不该花的钱绝对不能乱花。


但是很多小企业对于员工也是非常苛刻的。 有一个交通企业的营销部门负责人说,他们企业目前营销人员的待遇还没有行政部门的高。


营销部门组织了很多的营销活动完成了大量的销售业绩,公司居然没有什么奖励,还每个月对他们的营销支出找毛病,但是就从来没有想过他们为公司带来的效益。


北京一个代理电子产品销售的企业,总共只有4个人,员工没有任何福利,就连中秋节这样的节日,老板连个月饼都舍不得发,当员工看到自己的朋友在别的公司都喜气洋洋的提着月饼时,怎么能够积极工作呢?


瓶颈三:因人设岗,体制不全,分工不精


有句话说“麻雀虽小,五脏俱全”,落实到企业管理的实践中,指的是不管多小的企业,一个相对完整的组织结构也是需要的。


企业有一个好的组织框架,就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才,使人尽其才。


现在的很多小企业连个简单的部门设置图和职位说明都没有,员工岗位的设置全凭老板的兴趣,结果变成了因人设岗,有几个人就设几个岗位,如果人走了,岗位就消失。


因人设岗的弊端在于企业不能使所有系统都可以活性运转,因为有些器官企业没有,如果面临外界强烈的竞争,企业就会非常被动。


麦当劳何以称雄快餐行业?就连汉堡要烤几秒都有标准,那么对于制作汉堡的人,自然就可以清晰的知道需要具备什么特点了。


追本溯源,企业在机制上的不健全,使得在运转的时候难免会变得不够灵活,使企业在周而复始的重复同样的问题。


瓶颈四:授予职位,不给权力


企业发展到一定的程度,老板就不可能什么事都亲历亲为、大小事务全部揽在自己手里,这时企业就需要授予下面的人员一定的决策权。

比较好的方式是将权力下放到企业的部门经理,这样老板只要抓好几个人,整个企业的资源就可以得到有机的利用,当然,还包括老板可以将一部分股份给骨干的员工,让大家成为企业的共同体。


对于授权,一些小企业勉强做到了,但比较突出的问题是老板不完全放心给下面的部门经理去干,很多事情不给予决策权,最后变成了部门经理有名无实。


授权其实代表着老板对中层队伍的建设,也是一个小企业能不能良好运转的标志。小企业必须承认,企业要健康发展,老板“放权”是一个大的趋势,那些死抱着自己的权力不放、安于现状的老板,其前景是不容乐观的。


当然,放权也不代表就是100%,这可以规定一个度,老板可以收放自如。这是个观念问题,但是这个问题却导致了很多企业损失了一些优秀的骨干员工。


瓶颈五:好高骛远,三心二意


尽管很多中小企业现在规模都不大,但是每个企业都很想长大,而且,很多老板还天天都在寻思怎样能够多找到一些盈利点。


现在比较普遍的问题是,很多小企业也和大企业一样,对于自己的主营业务总是不能持久的坚持,或者是稍微赚到一点钱就想去别的行业试水。


一个做品牌电脑代理销售的企业,从电脑销售上挣到了一点钱,不继续拓展渠道,却开始拿钱去投资通信工程,做综合布线等业务,结果亏损得一塌糊涂。


中小型企业本身赢得一个生存空间是不容易的,但是要一直拥有这个空间,不仅需要持久的坚持,还需要学会判断机会。


企业要扩张,可以通过有效的经营来长大,现在的小企业,常常是还没有长大,摊子已经铺得到处都是,中小型企业较低的抗风险能力,如何能够经得起这些折腾?


当然,中国中小型企业目前总体的发展形势是非常乐观的,对于国家的经济贡献不容忽视。但是,由于小企业或多或少都有以上这些毛病!


如何突破这些瓶颈?战略目标是否明确?组织分工是否合理?人岗是否匹配?这些问题都是老板需要进行深思和考虑的。


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